Lima Langkah Model untuk Mengetahui dan Memenangkan Area Bisnis

Mengidentifikasi ide bisnis memiliki potensi komersial yang nyata adalah salah satu tantangan yang paling sulit yang seorang pengusaha akan menghadapi. Model lima langkah akan membantu pengusaha untuk mengetahui area bisnis menang.

1. Merebut Peluang:

Mengetahui apa faktor yang menciptakan peluang, menghitung biaya kesempatan, mengakses risiko dan manfaat. Tujuan dasarnya adalah untuk menentukan kriteria yang akan membuat peluang bisnis yang berharga untuk mengejar. Untuk memulai proses, berpikir tentang berapa banyak nilai kesempatan dapat menambah bisnis. Idenya adalah untuk meningkatkan tidak hanya keuntungan, tetapi profitabilitas juga. Rita McGrath The Entrepreneurial Mindset menjelaskan teknik yang dapat digunakan untuk mendaftar peluang menciptakan. register seperti inventarisasi peluang. Ini adalah daftar ide-ide Anda untuk meningkatkan, atau bahkan benar-benar menciptakan kembali, model bisnis saat ini atau pergi ke ruang kesempatan yang sama sekali baru. Pengusaha ingin menyimpan ide-ide yang baik sehingga mereka dapat ditinjau kembali untuk melihat bagaimana ide-ide baru mungkin cocok, menentukan apakah waktu yang tepat untuk menerapkan yang lebih tua, atau mencari tahu apa untuk menghilangkan sebagai arah menjadi lebih didefinisikan. register dapat mengambil bentuk database karena lebih mudah untuk meninjau dan memperbarui. Aspek penting adalah untuk memutuskan bagaimana untuk merekam dan kembali ide-ide yang dihasilkan.

Contohnya

Levi Strauss dengan levis nya

Levi St  yang melihat peluang celana jeans yang kuat. Hal ini dimulai oleh pengalaman Levi s dalam berjualan pakaian disekitar tambang emas. Dilain hari, levi s mendapatkan complain dari para pekerja tambang yang membeli pakaian tersebut dan dalam beberapa bulan levis mendapatkan informasi menarik dari supliernya bahwa ada pakaian terutama celana dari bahan yang sangat kuat seperti terpal. Levis membawa banyak celana tersebut dan dijual diaerah deket tambang dulu dan menghasilkan penjualan sangat banyak dan dipuji kualitas bahannya. Levis terkendala oleh stok yang ada di supplier, sehingga levis berpikir untuk membuat pakaian dan celana tersebut sendiri. Setelah pakaian tersebut jadi dibuat oleh levis dan dijual kembali dan dibeli oleh penambang mendapat respon positif. Levis berpikiran untuk membuat suatu pabrik pakaian dengan bahan dasar seperti terpal.

2. Menyelidiki kebutuhan melalui riset pasar

Mengajukan pertanyaan awal, siapkan pengumpulan data, melaksanakan penelitian untuk mendapatkan jawaban. Menyelidiki kebutuhan melalui Market Research Langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi, mengukur, dan mendokumentasikan kebutuhan untuk produk atau jasa. Ini berarti membuat perkiraan keuangan spesifik potensi dan diantisipasi Hasil aktual untuk produk ini diusulkan atau jasa. Proses ini bukanlah akhir; itu hanya awal.

riset pemasaran tidak perlu luas, canggih, atau mahal tapi harus "Cari kebutuhan dari konsumen yang saat ini tidak mendapatkan bertemu, atau tidak cukup terpenuhi, dan mengisi kebutuhan dengan cara yang menarik bagi konsumen dan menguntungkan bagi Anda." Pamela Pommerenke Asisten Profesor, Departemen Manajemen, Michigan State University menentukan apa kepuasan pelanggan berarti untuk target pasar. Hal ini juga harus memberikan informasi penting lainnya tentang target pasar yang digunakan untuk mengembangkan strategi pemasaran. Dalam beberapa kasus pengusaha dapat survei pasar untuk mendapatkan informasi khusus disesuaikan dengan kebutuhan bisnis. Namun, penilaian harus digunakan untuk melindungi rencana pemasaran mendatang.

Daerah-daerah dan pertanyaan dimaksudkan untuk memandu arah penelitian.

Perlu. Akan produk / layanan ini menjadi melayani kebutuhan riil pelanggan? Apa pasar secara keseluruhan untuk bisnis? Apakah ada ceruk khusus yang dapat dimanfaatkan?

Niche / Kompetisi. Apa yang berbeda tentang produk atau jasa yang akan menyebabkan pelanggan untuk memilih atas produk atau layanan kompetisi?

Pertanyaan Proprietary. Dapat produk / jasa dipatenkan atau hak cipta? Apakah cukup unik untuk mendapatkan kepala yang signifikan mulai dari kompetisi? Dapat proses dengan mudah disalin? Akan konsep bisnis dikembangkan dan berlisensi untuk orang lain, atau dikembangkan dan dijual?

Biaya dan Industri. Berapa banyak pelanggan akan bersedia untuk menghabiskan untuk produk / jasa? Berapa banyak bahan kehendak dan biaya waktu kerja? Berapa banyak akan dibutuhkan di masa depan? Sekarang?

Iklan dan Kemasan. Apa jenis iklan dan rencana promosi akan digunakan untuk memasarkan produk / jasa? Akan metode promosi menjadi tradisional atau inovatif?

Penjualan. Apa distribusi dan metode penjualan akan digunakan? Akan ketergantungan berada di perwakilan independen penjualan, Salesforce perusahaan, surat langsung, penjualan door-to-door, supermarket, stasiun layanan, atau toko milik perusahaan-?

Mengangkut. Bagaimana produk / layanan diangkut-melalui truk milik perusahaan, angkutan umum, layanan pos, udara, atau melalui internet?

Para karyawan. Dapat perusahaan menarik karyawan dengan keterampilan yang diperlukan untuk mengoperasikan usaha bisnis? Siapakah para pekerja? Apakah mereka bisa diandalkan, kompeten, dan tersedia?

Contohnya

Levi Strauss dengan Levis Nya

Dimana Levi Strauss melihat peluang dari kebutuhan pasar dimana pertama kali oleh para pekerja tambang sehingga dia membuat pakaian dan celana yang kuat untuk para penambang. Dan akhirnya pakaina tersebut disukai oleh semua orang dimana pada waktu itu zaman revolusi industry dimana banyak orang bekerja didalam pabrik yang membutuhkan pakaian yang keras untuk melindungi tubuhnya.

3. Mengembangkan rencana: mengajukan pertanyaan yang tepat, mempersiapkan rencana bisnis.

Setelah kesempatan telah diidentifikasi, keputusan harus dibuat mengenai kinerja dan staf. Siapa yang akan melakukan apa? Bagaimana keputusan dibuat? Hasil dari rencana bisnis harus sepenuhnya memanfaatkan semua aset perusahaan tetap menjaga fleksibilitas. Hal ini juga harus cukup luas untuk menggabungkan perubahan yang tak terduga dalam tujuan untuk sukses dan profitabilitas.

Sebuah rencana bisnis grafik komponen saat ini dan masa depan bisnis di sekitar tiga puluh empat puluh halaman. Mirip dengan peta, itu harus menjawab beberapa pertanyaan dasar. Seberapa jauh bisnis akan harus pergi? Apa tujuan yang tepat atau tujuan? Bagaimana tujuan tercapai? Apa waktu kedatangan diantisipasi di masing-masing berbagai berhenti atau tonggak? Sebuah rencana yang baik akan melakukan hal berikut:

● Tentukan kelayakan bisnis dan aplikasi di pasar yang dipilih

● Memberikan bimbingan dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan dan tujuan

● Sajikan sebagai kendaraan untuk memperoleh pembiayaan dan personil untuk bisnis.

 Rencana bisnis adalah tulang punggung bisnis. dokumen tunggal ini memandu pengusaha di tiga saat genting:

1. Ini menyederhanakan pengambilan keputusan pada saat krisis.

2. Ini adalah peta jalan pada titik-titik kebingungan.

3. Ini adalah panduan motivasi selama kemunduran atau kemerosotan.

Sebuah hasil yang sangat berharga untuk mempersiapkan dan menulis rencana pada tahap ini adalah mengidentifikasi kelemahan dan menciptakan kontinjensi. Rencana bisnis memaksa pengusaha untuk hati-hati memeriksa calon venture pada tahap perencanaan awal sebelum modal yang signifikan telah diinvestasikan.

Jika rencana tersebut mengungkapkan kelemahan diatasi, pengusaha mungkin perlu untuk meninggalkan itu kesempatan tertentu. Meskipun mengecewakan untuk kembali ke tahap ide, pertimbangkan dua fakta:

1. dasar telah diletakkan, dan kurva pembelajaran awal telah selesai.

2. Hanya jumlah yang relatif kecil dari waktu dan modal telah diinvestasikan. Pengusaha tidak harus mengabaikan keraguan yang serius. Berjalan pergi pada tahap ini dan mulai lagi dengan ide baru dan sikap yang kuat akan mengesankan para investor dan lain-lain sudah terlibat dengan proyek.

Contohnya

GOJEK dengan layanan GO FOOD nya

Manajemen GOJEK melihat peluang berupa layanan antar makanan yang jarang dimiliki oleh beberapa restoran maupun warung makan, sehingga GOJEK membuat aplikasi layanan antar makanan ini. Beberapa orang dikota jengah merasakan terjebak macet dalam mencari makanan di saat istirahat. Sehingga aplikasi layanan GOFOOD ini sangat berguna bagi mereka yang tidak ingin terjebak macet untuk mendapatkan makanan yang mereka inginkan.

4. Tentukan sumber daya yang dibutuhkan: mulai kontak pribadi dan jaringan, melakukan persyaratan keuangan, mengumpulkan sumber keterampilan teknis.

Semua bisnis harus mengatasi kemampuan sumber daya untuk mendorong pengembangan usaha. Namun, untuk usaha start-up yang menggunakan teknologi baru untuk layanan atau sebagai produk, sangat penting. Bisnis baru harus memiliki keterampilan untuk mencocokkan-dan menang atas-kompetisi. Sama seperti hidup Darwin of the fittest, dalam dunia bisnis hanya sangat terampil akan bertahan. Bagian ini membahas tiga aspek menilai kemampuan sumber daya.

1. Kontak pribadi dan jaringan. Sumber daya yang diperlukan untuk mengidentifikasi, menghubungi, dan membangun jaringan dengan klien yang sesuai dan vendor. Siapa yang akan mencurahkan waktu untuk bertemu orang-orang dengan bepergian? kerja telepon? korespondensi e-mail? Waktu untuk jaringan mungkin menjadi tugas sehari-hari, tinggi pada daftar prioritas. (Lakukan latihan manajemen di akhir bab ini untuk lebih lanjut tentang jaringan.)

2. Persyaratan Pembiayaan. modal yang cukup diperlukan untuk mempertahankan perusahaan untuk jangka waktu tertentu, mungkin periode satu atau dua tahun. Pengusaha harus hati-hati mempertimbangkan unsur-unsur keuangan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana tersebut. Mulailah dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Berapa banyak modal awal yang dibutuhkan? sumber daya apa yang tersedia untuk dukungan keuangan? Berapa lama bisnis baru menjadi dibiayai sendiri, jika perlu, dan masih menahan kerugian awal? Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat bisnis menguntungkan? Apa jenis margin keuntungan pada akhirnya akan menghasilkan dari produk atau jasa? Bagaimana pendapatan dan model keuangan disajikan kepada investor karena keterlibatan mereka dalam bisnis? Setelah pembiayaan awal, investor baru dapat didekati di kemudian hari untuk infus lanjut modal.

3. Sumber keterampilan teknis. pengusaha mungkin punya ide tapi tidak memiliki proses kreatif dan keterampilan teknis yang inovatif untuk melaksanakan itu. Dalam hal ini, tenaga kerja terampil eksternal diperlukan. Ini mungkin seseorang pengusaha sudah tahu, seperti rekan kerja, atau ia mungkin perlu menyewa seseorang melalui ingin iklan atau agen tenaga kerja. biaya pelatihan perlu diperhitungkan dalam biaya start-up. Selain itu, seseorang mungkin diperlukan yang dapat menerjemahkan jargon teknis untuk disederhanakan istilah bagi investor.

Contohnya

Tangani urusan sendiri perekrutan sumber daya manusia

Baik Andy Zain maupun Andi Boediman sepakat bahwa perekrutan sumber daya manusia yang tepat memang masih menjadi salah satu tantangan bagi perkembangan startup di Indonesia. Padahal hal ini memegang peranan penting dalam keberhasilan sebuah startup.

Karena itu seorang pendiri startup disarankan untuk menangani sendiri urusan perekrutan dan tak mendelegasikannya ke orang-orang lain.

Untuk menangani tantangan dalam perekrutan sumber daya manusia, pendiri startup harus berani untuk mulai mencari sumber daya manusia dari tempat-tempat yang tak biasa.

"Misalnya ke STMIK, sekolah tinggi ilmu komputer di Purwakarta atau Bogor misalnya. Buat seminar, cari lima yang terbaik lalu bawa ke Jakarta," kata Andi Boediman.

Sementara menurut Andy Zain, sebuah startup harus terlebih dahulu menciptakan nilai tambah bagi pasar, untuk menarik datangnya sumber daya manusia yang berkualitas.

"Yang penting give back dulu," kata Andy.

5. Mengelola bisnis: menjaga perencanaan, memberikan solusi total, mengolah sumber daya canggih.

Sejauh ini kita sudah dievaluasi kesempatan, mulai mengembangkan rencana, dan kebutuhan sumber daya dinilai. Fase 5 melibatkan menjalankan bisnis, menerapkan struktur manajemen yang spesifik dan gaya untuk setiap pertanyaan, dan penanganan kesulitan dan hambatan untuk keberhasilan yang mungkin timbul. Penekanan di sini adalah pada tindakan investasi. Substansial waktu, uang, pengalaman, dan energi telah diinvestasikan dalam mendirikan. Sekarang pengusaha perlu memutuskan dari jalan menyala dengan bisnis yang paling sukses dan berinvestasi pada orang, prosedur operasi, dan teknologi informasi. Ini melibatkan dua peristiwa berikut:

1. Memberikan Solusi Jumlah tradisional, perusahaan kecil telah diasumsikan wilayah tertandingi dan saluran distribusi khusus untuk produk mereka. Hari ini, bagaimanapun, semua perusahaan sedang bermain di pasar yang sama dan menyediakan seluruh berbagai layanan untuk pelanggan mereka. Investor dan pelanggan ingin membeli produk solusi total atau layanan.

2. Menumbuhkan Sumber Daya Advanced PHK pekerja terampil dari perusahaan besar yang berlimpah menciptakan kesempatan penting bagi sebuah perusahaan start-up. Ini personil terlatih dan efektif mencari untuk menerapkan keterampilan bisnis mereka dan pengalaman untuk startups. Hasil untuk bisnis termasuk akses ke perusahaan kecil dan perusahaan besar, modal, dan pengetahuan pasar produktif.

Pertimbangkan contoh teknologi baru yang efektif mengubah layanan dayto-hari dan bagaimana rencana bisnis sangat penting dalam membuat kesempatan itu realitas bisnis. Gunakan Kerangka untuk Evaluasi dan Uji Lima Tahap Peluang Concept Sekarang kita telah menyelesaikan lima tahapan analisis kesempatan, menggunakan kerangka kerja ini untuk mengevaluasi isu-isu yang lebih kuat atau lebih lemah untuk pasar, kompetisi, tim manajemen, dan persyaratan keuangan untuk konsep bisnis baru. Para pengusaha paling sukses tahu di mana mereka cocok di pasar dan di mana mereka ingin menjadi. Rencana kerangka harus memperhitungkan dan mengakomodasi perubahan dalam merancang, pengujian, dan pemasaran untuk mempersiapkan peluang bisnis. Masalah-masalah yang perlu dijelaskan secara lebih rinci harus menentukan perbaikan yang diperlukan dan mengantisipasi frame waktu yang diperlukan dan bagaimana untuk tetap kompetitif di semua kali termasuk.

Tahu Cara Melindungi Ide atau Produk. Satu pertanyaan yang mungkin dihadapi ketika melakukan penelitian dan merumuskan rencana bisnis adalah apakah atau tidak ide / peluang / produk / layanan perlu dilindungi. Skrining evaluasi berikut mengidentifikasi kondisi-kondisi dimana ide mungkin memenuhi syarat untuk perlindungan paten.

Evaluasi Skrining untuk Perlindungan Paten

1. Apakah layanan, produk, atau ide yang unik untuk mendapatkan kepala mulai pada kompetisi?

2. Apakah layanan atau produk merupakan terobosan (baik teknologi tinggi atau berbeda dari orang lain)?

3. Apakah lapangan berubah begitu lambat bahwa inovasi akan berharga untuk setidaknya sepuluh tahun?

4. Apakah, langkah-langkah perlindungan yang lebih murah tapi memadai lainnya telah dieksplorasi?

5. Apakah seorang pengacara membahas pilihan dan merekomendasikan bahwa paten dikejar?

6. Apakah biaya untuk pencarian paten dan aplikasi terjangkau?

Jika jawaban untuk dua atau lebih dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah "ya," perlindungan paten untuk ide dan kesempatan harus serius dipertimbangkan. Namun, jika dokumen pengungkapan, yang pada dasarnya melindungi ide untuk dua tahun pertama, akan cukup, maka pilihan yang harus dipertimbangkan terlebih dahulu. Bagaimana pemasaran ide ini untuk sebuah perusahaan besar sebagai pelanggan? Sebagian besar perusahaan memiliki penelitian dan pengembangan internal sendiri organisasi mereka didedikasikan untuk memantau dan memenuhi kebutuhan produk atau layanan garis mereka. Metode terbaik untuk mengirimkan sebuah ide adalah untuk menghubungi perusahaan dan meminta untuk kondisi pengungkapan untuk meninjau ide.

Contohnya

 Mesin klasik Harley Davidson adalah V-twin dengan kemiringan 45° antar silinder.

Crankshaftnya memiliki pin tunggal dan kedua silinder terhubung melalui pin tersebut. Konfigurasi mesin tersebut telah dipatenkan di Amerika Serikat karena merupakan konfigurasi yang unik yang mampu menghasilkan torsi besar dari ukuran mesin yang kecil. Mesin tersebut menggunakan dual fire ignition sistem dimana kedua busi menyala serentak, tidak peduli silinder mana yang berada pada "compression stroke" atau "exhaust stroke", hal ini disebut "wasting a spark", yang menimbulkan suara ledakan atau gemuruh. Mesin tersebut disengaja untuk bekerja dan melakukan pembakaran secara tidak seimbang (pincang) dan menghasilkan "potato-potato sound" atau suara yang anda anggap macho tersebut yang menjadi ciri khas Harley Davidson.

Mesin Harley Davidson-lah yang membuatnya bersuara macho, bukan knalpot. Perhatikan motor custom Harley Davidson yang knalpotnya hanya berupa pipa ganda tanpa silencer, suara motor tetap "potato-potato", karena konfigurasi mesinnya, knalpot kurang berpengaruh. Justru model standar dilapis silencer habis2an, riset kerjasama antara Harley Davidson dengan Orfield Labs, TEAC, Yamaha, Sennheiser, SMS dan Cortex buat menekan polusi suara agar sesuai dengan standar Uni Eropa.

Konfigurasi V-twin motor lainnya tidak akan sama dengan Harley Davidson, karena yang mampu menghasilkan suara unik tersebut sudah dipatenkan oleh Harley Davidson. Motor lain pengguna V-twin tidak menggunakan dual fire igniton sehingga mesin berjalan dan besuara "normal". Volume silinder mereka juga rata2 tidak sebesar Harley yang rata2 diatas 750cc (small V-twins) dan diatas 1000cc (big V-twins).

Referensi

http://solo.tribunnews.com/2016/04/23/inilah-rahasia-mengapa-harley-davidson-punya-suara-bergemuruh-yang-khas-ternyata-bukan-dari-knalpot

http://www.rappler.com/indonesia/112435-tech-in-asia-jakarta-startup-founder

http://www.kompasiana.com/parlin_nainggolan/mengenal-kembali-sejarah-blue-jeans-levi-s_5500068da33311227050f98a

MANAJEMEN RESIKO

Definisi Risiko menurut AS/NZS 4360:2004 : “the chance of something happening that will have an impact on objectives”

Definisi Risiko menurut Enterprise Risk Management - COSO : “Events with a negative impact represent risks, which can prevent value creation or erode existing value”

Definisi Manajemen Risiko menurut AS/NZS 4360: 2004 : The culture, processes, structures that are directed towards realizing potential opportunities while managing adverse effectsBerikut ketujuh strategi berikut pertimbangannya, yaitu:

Definisi Manajemen Risiko menurut Enterprise Risk Management – COSO: A process , effected by an entity’s board of directors, management and other personnel, applied in strategy-setting and across enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives (COSO)

Tujuan

Kerangka manajemen risiko yang dibangun dalam suatu organisasi dimaksudkan untuk mencapai tujuan yang dibagi dalam 4 kategori, yaitu:

•           Strategic; goal tingkat tinggi yang diarahkan untuk mendukung misi yang dimiliki organisasi.

•           Operations; pemanfaatan yang efektif dan efisien dari sumber-sumber yang tersedia.

•           Reporting; dapat diandalkan atau dipercayanya laporan baik internal maupun eksternal.

•           Compliance; ketaatan terhadap berbagai undang-undang dan peraturan yang berlaku.

Komponen manajemen risiko terdiri dari 8 komponen yang saling berhubungan. Komponen ini diambil dari cara bagaimana manajemen melaksanakan organisasinya dan diintegrasikan dengan proses manajemen. Kedelapan komponen manajemen risiko ini adalah:

-           Internal environment

-           Objective setting

-           Event identfication

-           Risk assessment

-           Risk response

-           Control activities

-           Information and communication

-           Monitoring

Internal Environment

•           Filosofi manajemen risiko; seperangkat keyakinan dan perilaku yang dirasakan bersama, yang mencirikan bagaimana organisasi ini mempertimbangkan risiko dalam segala aspek di organisasi

•           Risk appetite; risiko dalam wawasan dan tingkatan yang luas di mana organisasi masih dapat menerimanya

•           Direksi dan komisaris; struktur, pengalaman, independensi, dan peran pengawasan yang dimainkan oleh dewan

•           Integritas dan nilai-nilai etika; terutama standar perilaku dan gaya kepemimpinan serta berbagai tindakan yang secara etika diterima dan berlaku di organisasi

•           Komitmen terhadap kompetensi; pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

•           Struktur organisasi; suatu kerangka untuk merencanakan, melaksanakan, mengendalikan, dan memantau berbagai aktivitas

•           Pembebanan wewenang dan tanggung jawab; tingkatan di mana setiap individu dan tim diberikan wewenang dan didorong untuk menggunakan insiatif untuk mengarahkan berbagai isu dan memecahkan masalah-masalah, sebatas apa yang menjadi tanggung jawabnya

•           Standar atau kriteria sumber daya manusia; praktik-praktik berkenaan dengan rekrutmen, orientasi, pelatihan, evaluasi, konseling, promosi, kompensasi, dan tindakan –tindakan perbaikan yang diambil

Objective Setting

•           Tujuan ditetapkan di tingkat strategi dan menjadi dasar untuk menentukan tujuan operasi, pelaporan, dan kepatuhan. Setiap organisasi menghadapi berbagai macam risiko baik yang berasal dari sumber internal maupun eksternal.

•           Penetapan tujuan merupakan prasyarat untuk efektifnya proses identifikasi kejadian, penilaian risiko, dan respon terhadap risiko.

•           Tujuan menjadi acuan untuk menentukan risk appetite organisasi yaitu sebagai batas toleransi risiko bagi organisasi yang dapat diterima. Sedangkan, risk tolerance adalah tingkat ukuran yang dapat diterima berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi.

Event Identification

•           Manajemen mengidentifikasi kejadian yang berpotensi terjadi, dan jika memang terjadi akan mempengaruhi entitas dan menentukan apakah kejadian-kejadian tersebut merupakan peluang atau ancaman yang mempengaruhi pencapaian tujuan.

•           Kejadian-kejadian yang berdampak negatif merupakan risiko yang mungkin dapat menghambat organisasi mencapai tujuannya.

•           Sementara, kejadian-kejadian yang memberikan dampak positif merupakan peluang yang harus segera direspon organisasi untuk memperlancar pencapaian tujuan. Dalam mengidenti-fikasi kejadian, berbagai faktor baik internal maupun eksternal harus dipertimbangkan.

Risk Assessment

•           Penilaian risiko (risk assessment) memungkinkan suatu entitas mempertimbangkan luasnya kejadian-kejadian potensial memiliki pengaruh untuk suatu pencapaian tujuan.

•           Manajemen menilai kejadian dari 2 (dua) perspektif, yaitu: kemungkinan terjadi (likelihood) dan dampak (impact). Umumnya, penilaian risiko menggunakan metode kuantitaf atau kualitatif, atau kombinasi di antara keduanya.

•           Dampak dari kejadian potensial harus diuji, baik secara tersendiri atau kategori, lintas entitas. Risiko dinilai baik dari hal yang melekat (inherent) dan sisanya (residual ).

•           Inherent risk adalah risiko yang melekat di organisasi sebelum upaya tindakan untuk mengubah kemungkinan dan dampak risiko.

•           Residual risk adalah risiko yang tetap ada setelah manajemen merespon risiko, misal dengan mengurangi atau memindahkan risiko.

•           Penilaian risiko pertama harus dilakukan terhadap inherent risk. Setelah respon terhadap risiko dikembangkan, manajemen kemudian mempertimbangkan residual risk (relatif pada risk appetite organisasi).

 Risk Response

•           Setelah risiko dinilai, majajemen menentukan bagaimana risiko tersebut direspon.

•           . Metode yang dipakai dalam menangani risiko (Flanagan & Norman, 1993):

1. ·   Diterima (Risk Retaining). Strategi ini dilakukan apabila risiko diketahui dimana biaya penanganan lebih besar dari pada risiko itu sendiri dan perusahaan dianggap mampu untuk menangani. Penanganan dengan allowance (kebijakan perusahaan / cabang / divisi / proyek) dengan risk contigency yang layak.
2. ·        Dihindari (Risk Avoidance). Pada strategi ini risiko diketahui dimana impact sangat besar dan luas dan sulit atau tidak dapat dikendalikan.
3. ·       Dibagi (Risk Sharing). Strategi ini dilakukan apabila biaya penanganan risiko dan dampak risiko hampir sama besarnya. Pembagian risiko yang mendistribusikan risiko yang ada ke pihak yang dianggap lebih mampu akan membuat biaya penanganan risiko akan lebih kecil sehingga lebih layak untuk diterima.
4. ·   Dikurangi (Risk Reducing). Strategi ini dilakukan apabila risiko diketahui dimana biaya penanganan risiko masih lebih rendah dari risiko itu sendiri. Tindakan mitigasi lebih diarahkan untuk mengurangi dampak risiko. Caranya dengan pendekatan alternatif seperti mengusulkan perubahan lingkup pekerjaan, perubahan metode, mutu, atau schedulenya. Pada strategi ini, diyakini perusahaan mampu mengendalikan dengan suatu perencanaan yang matang.
5. ·       Diabaikan (Risk Ignoring). Tindakan strategi ini apabila risiko diketahui dimana dampak dan frekuensi risiko kecil atau sangat kecil dimana organisasi dan prosedur yang ada diyakini akan dapat mengeliminir risiko ini.
6. ·      Dipindahkan (Risk Transfer). Strategi ini apabila perusahaan dianggap akan sangat kesulitan dalam mengantisipasi risiko yang mungkin terjadi baik dampak maupun kemungkinannya. Strategi ini dilakukan dengan cara kontraktual pada klausa kontraknya dan jaminan atau bank garansi serta dengan asuransi.
7. ·         Kombinasi. Strategi ini adalah tindakan yang merupakan gabungan dari dua atau lebih strategi yang terdapat pada item no 1-6. Strategi ini baik dilakukan apabila langkah penanganan tidak membuat kompleksitas proyek berlebihan.

Control Activities

•           Kegiatan pengendalian merupakan kebijakan dan prosedur yang dapat membantu memastikan bahwa respon terhadap risiko yang dilakukan manajemen dilaksanakan.

•           Berapa contoh kegiatan pengendalian, yaitu:

-           Review oleh pimpinan (misal: review terhadap budget, monitoring tindakan komptetior)

-           Fungsi atau aktivitas langsung manajemen (misal: rekonsiliasi)

-           Pemrosesan informasi (misal: pengendalian operasi sistem, pengendalian atas sistem implementasi, pembuatan disaster recovery plan)

-           Pengendalian fisik (misal: penghitungan fisik kas, pengamanan langsung)

-           Penggunaan indikator kinerja (misal: analisis dan tindak lanjut penyimpangan dari target atau kinerja yang direncanakan)

-           Pemisahan tugas (misal: pemisahan wewenang dan tanggung jawab antara petugas yang mengotorisasi rekanan, membayarkan, dan mencatat transaksi yang berkaitan).

Information and Communication

•           Informasi harus cukup dalam konsistensinya dengan kebutuhan entitas untuk mengidentifikasi, menilai, dan merespon risiko, dengan tetap dalam risk tolerance-nya.

•           Sistem informasi yang digunakan secara internal, berasal dari dari data dan informasi yang berasal dari sumber eksternal, menyajikan informasi untuk mengelola risiko dan membuat keputusan yang informatif berkaitan dengan pencapaian tujuan.

•           Pada akhirnya, informasi harus cukup berkualitas untuk pengambilan keputusan. Kualitas informasi berhubungan dengan:

•           Informasi harus sesuai dengan tingkat kerinciannya benar dan akurat.

•           Informasi tepat waktu dan tersedia setiap saat jika dibutuhkan.

•           Informasi selalu baru, mencerminkan informasi keuangan dan operasional yang paling terkini.

•           Informasi harus akurat dan dapat diandalkan (dipercaya)

•           Informasi mudah untuk diakses oleh siapa pun yang memiliki otorisasi untuk mengakses dan membutuhkan informasi tersebut

Monitoring

•           Proses manajemen risiko harus dimonitor, yaitu dinilai keberadaan dan berfungsi efektifnya untuk setiap komponen yang ada di dalamnya secara terus menerus.

•           Model yang digunakan untuk melakukan monitoring adalah melalui monitoring kegiatan secara terus menerus, penilaian terpisah, atau kombinasi di antara keduanya.

•           Monitoring secara terus menerus dilakukan dan melekat dalam aktivitas rutin manajemen.

•           Ruang lingkup dan frekuensi penilaian terpisah tergantung terutama pada hasil penilaian risiko dan efektifitas prosedur monitoring yang terus menerus.

•           Kelemahan atau kekurangan program manajemen risiko dilaporkan ke atas dan untuk permasalahan yang sangat serius harus dilaporkan kepada direksi dan komisaris

.

Penilaian Kematangan MR

•           Memperoleh gambaran sejauh mana organisasi (auditi) menentukan, menilai, mengelola, dan memantau risiko

•           Guna menentukan keandalan daftar dan profil risiko auditi untuk perencanaan ABR

Digambarkan dalam 5 tingkat kematangan MR

1.                  tahap krusial dalam menentukan apakah RBIA siap diterapkan dalam audit atas organisasi yaitu mengukur risk maturity :

2.                  bertemu dengan para manajer senior dan kepala unit kerja, untuk mengetahui proses-proses apa saja yang telah dilakukan dalam rangka meningkatkan membangun manajemen risiko organisasi selama ini.

3.                  evaluasi pemahaman organisasi mengenai risiko dan cara mengelolanya.

4.                  kumpulkan berbagai informasi yang terkait dengan risiko, seperti tujuan organisasi, proses dalam mengukur risiko, risk appetite yang dianut perusahaan, bagaimana manajemen mempertimbangkan risiko, dan lainnya.

5.                  buat penilaian terhadap keseluruhan proses dengan menggunakan model ceklist

Referensi

Flanagan,  R  &  Norman,  G.1993,  Risk Management         and Construction.       Blackwell Science, London.

http://share.its.ac.id/pluginfile.php/42724/mod_resource/content/1/M.%20Resiko%201.pdf

itjen.ristekdikti.go.id/wp-content/uploads/2016/.../Manajemen-Risiko_Ristekdikti.pdf